超ホワイト仕事術

超ホワイト仕事術
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著者:
高野孝之
定価:
本体1480円(税別)
発行日:
2017/9/21
ISBN:
9784295401223
ページ数:
254ページ
サイズ:
188×130(mm)
発行:
クロスメディア・パブリッシング
発売:
インプレス
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本書は、IBMでアジア太平洋地域の事業責任者まで務めた「マネジメントのプロフェッショナル」が、マネジャーに向けて、仕事のやり方・考え方を伝える一冊です。

▼ 生産性とモチベーションの高い「ホワイトな職場」をつくる方法

人が育たない、定着しない、給料も上がらないという「ブラック」な会社があります。
そうした環境を脱して、生産性が上がり、人が成長し、売上も上がる「ホワイト」なマネジメントを実現するための仕事術を52項目にまとめました。

それらすべての項目は4ページで完結。
気になったところ、知りたいところから読んでいただけます。
それぞれの項は、たとえば次のようなものです。

・自ら率先して「休み」をとる
・「判断」するのは報告をすべて聞き終わったあとでいい
・「8時に出社、18時に退社」が働き方の基本
・優秀なメンバーは3年で「卒業」させる
・メンバーが「1日1ミリでも成長する環境」をつくる
・「評価基準」でマネジャーの力量がわかる

▼ IBM「伝説のマネジャー」のチームを動かす全技術

本書の特徴は大きく3つあります。

まず本書のマネジメントの手法が、著者の言葉を借りれば「論理的で再現性がある『サイエンス』である」ということ。
つまり、「誰がやっても結果の出る方法」であることが1つ目の特徴です。

2つ目は、著者が、外資系企業ながら日本国内では戦前に創業され、実に80年にわたる歴史を持つ日本IBMの出身であること。
実は同社は2000年代はじめまで、「終身雇用」「年功序列」などの制度があり、著者も日本型雇用モデルの中で長く働いてきました。
そのため、単に外資系の合理性を振りかざすのではなく、日本企業の事情やよい点・悪い点への深い理解に基づいた内容になっています。

そして3つ目は、著者の高野氏が「マネジメントのプロフェッショナル」であることです。
営業課長や副社長補佐、米国本社の戦略部門、日本IBMを含む5社合弁のベンチャー企業の社長などを歴任。
日本IBMに戻ったあとも、サービス事業部長などを経て、IBMアジア太平洋地域の事業責任者を務めるなど、同社の中でも特筆すべきキャリアを持っています。

長くマネジャーとして活躍してきた著者だから書ける52の仕事術、ぜひあなたのマネジメントに役立ててください。


なお、本文中で解説したフォーマットの一部(PDF)は、以下のURLからダウンロードできます。

・マネジメントに役立つフォーマット
https://cm-group.jp/LP/40122/

著者紹介
高野孝之(たかの・たかゆき)
スマートライン株式会社 代表取締役社長 兼CEO
慶應義塾大学法学部卒業後、日本IBM入社。副社長補佐、サービス産業営業部長を経てIBM本社(ニューヨーク)コーポレートストラテジー勤務後、5社(三菱商事・日立製作所・東芝・三菱電機・日本IBM)のジョイントベンチャー、株式会社ピープル・ワールド(資本金4億円)を設立、代表取締役社長に就任。1997年に日本IBMに帰任し、サービス事業、製品事業、マーケティング、新規事業等の事業部長を歴任後、2001年に理事就任。その後、営業支援・地域社会・社会貢献、IBM東京基礎研究所・エマージング事業、IBMアジア太平洋地域の事業責任者を歴任。2011年にスマートライン株式会社を設立、現在に至る。株式会社エクストーンなど複数企業の社外取締役を歴任し、2016年より広島県産業振興アドバイザーを務める。上場企業からベンチャー企業まで多くの企業のマネジメントコンサルティングを行うと同時に、ベンチャー企業への投資事業を行っている。著書に『プロフェッショナルが実践している営業の哲学』(クロスメディア・パブリッシング)、『外資系トップ営業が大切にしている6つの習慣と41の言葉』(かんき出版)など。アカデミーヒルズ スクール、ビジネス・ブレイクスルーほか講演も多数。

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もくじ

はじめに
―「ブラック」な会社はない。「ブラック」なマネジャーがいるだけ
序章
働き方を「ホワイト」にするための前提
「リーダー」と「マネジャー」はどこが違うのか
「働き方改革」の背景にあるもの
「人に仕事をつける」働き方から脱却する
改革の障害となる「3つの壁」
「ムラ社会」の意識を変える

第1章 マネジャー自身の働き方を徹底的に変える
01 マネジャーは仕事を「サイエンス」にしなければならない
02 「業績達成」と「人材育成」は車の両輪である
03 「個人の尊重」を何よりも大切にする
04 マネジャーに重要なのは、「怒り」をコントロールすること
05 自ら率先して「休み」をとる
06 「自分がいなくても回る仕組み」をつくっておく
07 「構造的」な残業はマネジャーの甘えと怠慢から生まれる
08 「8時に出社、18時に退社」が働き方の基本
09 1日の仕事は「3つ」に分けて時間管理する
10「1段階上の立場」で考えて行動する
11 組織として「業務プロセス」を見直し、再構築する
12 「会社の強みと弱み」を共有して、何をすべきかを明確にする
13 「判断力」と「創造力」のバランスのとれたチームをつくる
第1章のまとめ

第2章 チームをホワイト化する仕組みとマネジメント
14 「投資すべき場所」を見極め、お金を引き出すストーリーを描く
15 チームに最大の効果をもたらす戦略を「8つの視点」で考え抜く
16 チームの「戦略」をメンバーの「行動」に落とし込む
17 人に仕事をつけるのではなく、仕事に人をつける
18 「1段上、2段上のストレッチした目標」でメンバーを巻き込む
19 目標は「一点に集中」して突破する
20 「社内で戦う姿」と「やり抜く覚悟」をメンバーに見せる
21 週単位で各人の「目標」と「行動」を確認する
22 「3つの基準」を示して、メンバーが目標を立てやすくする
23 優秀なメンバーは3年で「卒業」させる
24 「後継者」を育てることもマネジャーの仕事
25 「トラブルの収束」には、必ずマネジャーが前線に立つ
26 仕事の価値をわかっているマネジャーは「地道なこと」こそ承認し称賛する
27「数字」を捉えることは重要、「本質」を捉えることはもっと重要
28 メンバーが「1日1ミリでも成長する環境」をつくる
第2章のまとめ

第3章 チームの生産性を極限まで引き上げる効率化法
29 メンバーが「仮面」をかぶっていては、生産性は上がらない
30 「判断」するのは報告をすべて聞き終わったあとでいい
31 その「PDCA」「ホウレンソウ」は、本当に必要か?
32 仕事を分割し、「厳しめのデッドライン」を設ける
33 「完成度は80%でいい」と言ってあげるのもマネジャーの役目
34 社内資料に「美しいチャート」は必要なし 174
35 ふつうの「ブレスト」からは、なかなかアイデアは生まれない
36 チームのダイナミクスを生み出す仕掛け ①会議の「場」を変える
37 チームのダイナミクスを生み出す仕掛け ②朝食会
38 「ツール」に頼るだけでは働き方は変わらない
39 「3倍」の目標を課して、メンバーの戦略思考を高める
40 「無意識」のうちに24時間、仕事について考えさせる
41 失敗をポジティブに捉え、学びを「風土」にまで高める
42 メンバーの「緊急ではないが重要な課題」をサポートする
第3章のまとめ

第4章 チームの意識を根底から変えるコミュニケーション
43 「信頼関係」を築くことこそすべての基本
44 「育てる」とは、甘やかすのではなく「自立を促す」こと
45 自らがすごいと評価されるより、メンバーに「自分はすごい」と感じさせる
46「未来からいまを眺める会議」でモチベーションを上げる
47 「プロジェクト」を通して、メンバーの意識と心を一点に集める
48 「お祭り」のようなイベントで、イヤな作業も楽しくする
49 報告を受けるだけでなく、自ら「最前線」に出向く
50 「評価基準」でマネジャーの力量がわかる
51 個々の「価値観」をつかみ、気持ちよく働いてもらう
52「手続き」ではなく「原理原則」に基づいて行動する
第4章のまとめ
おわりに

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