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優れたリーダーとは「気くばりができる人」です。これまで、ビジネスは上意下達。
上司が決めたことを部下が実行していれば成果は出ていました。
ところが、今は顧客ニーズが複雑化した影響で、顧客の接点に近い、
現場のメンバーが細かいニーズを吸い上げなければ成果が出なくなったのです。
つまり、リーダーは、現場のメンバーが最高の環境で働くことができるように
「気くばり」するのが仕事なのです。
さらに本書では、家族、部下、上司、顧客、自分と、あらゆる人への気くばりのコツを紹介。
「俺について来い！」と仕事一徹だった昭和のリーダーから脱却し、
家族や自分を大切にしながら職場でも慕われる令和のリーダーを目指します。
著者紹介
柴田励司（しばた・れいじ）
株式会社IndigoBlue代表取締役。上智大学文学部英文学科卒業後、京王プラザホテルに入社。同社在籍中に、在オランダ大使館に出向。その後、京王プラザホテルに戻り、人事改革に取り組む。1995年、マーサージャパンに入社。同社取締役を経て、2000年に38歳で日本法人代表取締役社長に就任。2007年に同社社長職を退き、キャッドセンター代表取締役社長に就任し、経営破綻していた同社を1年半でV字回復・黒字に転換。その後、カルチュア・コンビニエンス・クラブ代表取締役COO、パス株式会社CEOを歴任、現在に至る。
もくじ
はじめに
CHAPTER 1 マネジメントは気くばりである
マネジメントはメンバーが最高の状態で働けるようにすること
遠心力型のマネジメントの時代
気くばり上手な人には人が集まってくる
相手が期待することを予見する
相手に感度を合わせる
自分と相手を開くコツ
他者への気くばりは自分に返ってくる
その時々によって違う気くばりがある
Give & TakeではないGive & Given
営業は気くばり
気くばりは想像力
気くばりができるメカニズム
原点は自分が受けた気くばり
リーダーはプロデュース力
CHAPTER 2 気くばりに必要なスキル
人の話を「聞く」ということ
「表情」で話を受ける
インプットされたものを「整える」
忖度ではなく「自分軸」を持つ
環境を好転させる「感謝」の気持ち
CHAPTER 3 人との関わり方の基本
すぐに行動を起こす
表情で語る力
いかに短く自分の意図を伝えるか
怒らずに伝える
余計なひと言を言わない
「忘れる」という気くばり
CHAPTER 4 身近な気くばり54
｜家族編｜
01 家族に気くばりできない人は仕事でも気くばりできない
02 弛む場所を考える
03 安易に最終結論を出さない
04 次の人のことを考える
05 積極的に「ありがとう」を言う
06 家事は役割分担として考える
｜部下編｜
07 気くばりのある職場にする
08 部下の時間を奪わない
09 周囲とうまくいかない部下の対処をする
10 「いま決めなくてもいい」はない
11 周囲を批判しない
12 部下の陰口を放置しない
13 口先だけの仕事で部下の成長を阻害しない
14 部下に声をかけて関心を示す
15 緊張させない雑談をする
16 部下に本気で向かう
17 部下を上手に叱る
18 メンバーに光を当てるコツ
19 トラブルの責任を部下に負わせない
20 部下のメンタルヘルスに注意を向ける
21 仕事の全体像を伝える
22 部下を正しく評価する
23 教育で部下の成長をあと押しする
｜上司編｜
24 上司や先輩とも自然体で付き合う 「ほどよい距離感」
25 伝える意識と努力
26 あえて苦手な上司に飛び込む
27 上司への報告を工夫する
28 上司や目上の人との飲み会
29 上司へのメールを工夫する
30 自分の役割を意識する
31 仕事の断り方を工夫する
32 敬語を軽く考えない
33 上司をマーケティングする
｜同僚編｜
34 近過ぎず遠過ぎない関係を築く
35 同僚同士が仕事を進めやすい環境を整える
36 人と人をつなげる
37 宴会は全力で
38 冗談の影響力を知る
39 根回しは世界中にある
40 かっこいい“あいさつ” をする
｜顧客・取引先編｜
41 取引先に誠実でいる
42 お辞儀の意味するもの
43 無理なお願いと気づかい
44 食事は「人に良いこと」
45 気くばりのある会食の設営
46 プレゼントでの気づかい
47 さりげない気づかい
｜自分編｜
48 当事者意識を持つ
49 しっかりと睡眠をとる
50 仕事へのモチベーションを高める
51 インプットとアウトプットの数をこなす
52 靴は5足持つ
53 掃除が自分のベースを高める
54 思いついたらすぐに行動する
おわりに
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